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朱平发文谈华为终端因何崛起:没有固定赛道的比拼

2018年11月22日 10:10来源:未知手机版

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原标题:三个战略讲述华为终端在国内因何崛起

新浪科技注:本文作者系华为大中华终端业务部部长朱平

2014年3月,我加入终端团队负责中国区业务,之前有十几年的ICT网络业务经验,做过产品经理也做过客户经理,以及国内、海外、跨国运营商等管理岗位,但做终端业务却是一次全新的转型。一晃4年多了,我们在这片没有固定赛道的丛林中不断摸索前行,深感这个行业的复杂多变,体会到其中的曲折艰辛,也为通过大家共同努力所取得的成果感到振奋。

来自第三方调研机构的数据显示,2017年华为手机成为中国市场品牌偏好度第一,2018年将继续保持稳步上升的态势。有人问这是怎么做到的?在我看来,这是坚持以消费者为中心,以品牌建设引领高质量发展,不断持续投入和努力的结果。

战略转型:向“以消费者为中心”转型

给思维“换脑”,变革势在必行

2014年的中国通信市场,移动通信网络向4G演进,运营商缩减手机补贴;互联网营销带给行业新的模式,老牌手机厂商受到冲击;消费升级,用户既理性又更期待品质。

战场变了,阵地变了,武器变了,对手变了,用户也变了。怎么办?

2011年底华为明确了消费者业务是主航道,2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手机产品系列,向中高端市场布局,但立足未稳。2014年上半年,公司领导和消费者业务 CEO余承东跟我们一起多次去一线调研,很快做出决定:必须弯道超车,坚决向“以消费者为中心”全面转型,敢于战略投入,扎扎实实构建2C能力。

我刚到任的三个月,不敢下车伊始“指点江山”,更多的是多听、多看、多讨论,听用户怎么说、听“明白人”怎么说,看合作伙伴和友商怎么做,看业务场景是什么样子,与团队进行头脑风暴、热烈讨论解决方案。

出于各种原因,华为面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱;流程和IT、数据运营仍处于人拉肩扛的阶段,进、销、存看不全;面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步,引入的“明白人”大都处于融入期。

起步维艰,必须给自己“换脑”、加满油,走出一条全新的2C变革之路。

一定要打赢Mate7这一仗

很快,便迎来Mate7上市的考验,这是中国区进行2C转型弯道超车最关键的一役,也是我和团队的背水一战。每一款旗舰机的成功与否对品牌影响非常大,在项目筹备期间我就向大家表明决心:这个项目不达目标我就主动申请下课。

手机市场可谓是一片丛林,综合了消费品行业各种挑战。

首先,竞争对手与合作伙伴众多,生态环境日新月异,科技和全球化成为新的变革力量。

其次,消费者群体庞大,个性化需求多,面对十几亿用户,今天做这个,明天做那个,没有好的方法是非常可怕的;

移动互联网和社交媒体的快速发展,对消费者行为习惯产生很大的影响,他们需要更广泛的服务和互动,建立基于信任的品牌关系。

另外,线上线下渠道零售的广度、深度、健康度的要求都很高。中国区要想在丛林中活下来,找到走出去的路径,必须要有自己的方向和节奏,战略选择和顶层设计至关重要。

Mate 7是Mate系列的第三代产品,在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研,目标人群定位为商务人士,根据他们对大屏、续航、安全的要求,有针对性开发了EMUI、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。

智能手机的产品是1,品牌、服务、营销、渠道、供应链、生态等要素都是0。产品是核心要素,但如果这些0跟不上,就无法发挥好1的价值。我们多次讨论Mate7的上市方案,提出:要坚决打入高端市场,定价在3500元以上档位,计划销售超过百万台。

这立刻遭到多人反对。“之前还没有哪个国产品牌卖过那么多的量。”“Mate前两代一共才卖了很少的量,卖得动吗?”“很多消费者更青睐国外厂家,我们品牌能力较弱,华为能改变他们的认知吗?”

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